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「転職できる会社かどうか」に悩む就活学生の胸中

働く人にとって「終身雇用」神話は崩壊しつつあるが、企業における人材育成のプロセスはこの意識変化に対応していない。就職活動中の学生の本音を分析すると、企業の人材管理に対する考え方を抜本的に変革する必要があるのかもしれない。

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■例年に比べて遅くスタートした学生の就職活動

 私が勤める大学では、学生のシューカツ(就職活動)が花盛りである。2013年4月卒採用のシューカツは、経団連による要請で、11年12月1日から会社説明会などを開始、選考開始は12年4月1日からという日程で進んでおり、多くの企業が経団連の指針にしたがったことで、これまでの年に比べて少し遅くなっている。
 特に私にとっての問題は、本格的な面接開始が4月にずれ込んだことで、授業やゼミが機能しにくくなったことである。これを書いている4月下旬になって、早々に内定をもらった学生が学校に出てこられるようになって、少しずつ平常の状態を取り戻している。

 そして例年どおり、経営学のなかでも主に人や組織の問題を扱っている教員として、複数内定をもらった学生から、「どこにいけばよいのでしょうか」という相談を受けることも多くなってきた。私の主義として、○○社がよい、△△社に行ったほうがよい、とは言わないことにしており、私が知っている限りの客観的な情報を与えて、自分で決めさせるのだが、昨年あたりから、学生の質問の内容が少し変わってきたように思う。

 それは、この会社に行くと将来転職できるでしょうか、と聞かれることが多くなってきているのである。昨年あたりから目立ってきたので、今年は、一応答えた後で、なぜ転職可能性について聞くのかを聞いてみることにした。
 答えを聞いて少し驚いた。男性と女性で少し違うが、男性については、「いつかは会社がなくなるかもしれないから」「自分がリストラにあう可能性があるから」「自分が仕事の内容や会社の文化に合わないと感じるときがくるかもしれないから」などが多い。女性はそれに加えて、「出産や子育てで、会社を辞める必要があるかもしれないから」などの理由があがる。または「地域を超えた転勤ができない可能性があるから」というのもあった。

 言うなれば、今の学生たちは、どこかの時点で会社からリストラされ、いつかは転職しなければならないという不安や、または与えられた仕事と不適合感があったり、さらには出産や育児などの人生上のニーズを優先させたりすることで、働き始める会社を退社する可能性をかなり現実味のある感覚としてもっているのである。またリストラ以外の自己都合のように見える理由も、観点を変えると、会社の方針や人事施策が自分のライフスタイルと合わないということであり、純粋な意味での「自己都合」ではないのである。よくアンケート調査などに見られる新入社員の長期雇用志向の高まりなども、こうした不安感と漠然とした予測の裏返しとしての願望の表れであろう。


■課長になるまで、なぜ平均20年以上かかるのか

 では、なぜそうしたことが起こったのであろうか。企業の方には怒られてしまうかもしれないが、直接には私の教育もあるかもしれない。日頃から、企業についてできるだけ“客観的”な情報を提供しようとしており、その結果、どんな企業に就職しても未来はどうなるかわからないという認識をもったのかもしれない。
 だが、たかが一教員の影響力などはそれほどでもないだろう(少なくともないことを祈る)。実は考える以上に学生というのは世の中の動きに敏感なもので、絶対に大丈夫だと思われた大手航空会社が倒産にまで追い込まれた状況や、つい最近まで花形だった大手電機メーカーの業績不振とその顛末としての大型リストラなどを新聞などで読み、そうした状況に、自分がいつ置かれるかもしれないと思う可能性を考えたのであろう。

 またどこの企業に行っても恐らく聞かれる「チャレンジ精神のある人を求む」「実力で処遇する人事方針である」などのメッセージは、シューカツに疲れた体には、「こんな厳しい世界では私は乗り切っていけないかもしれない」という感覚に陥らせるのだろう。
 同時に女性は、説明会などで、どんなに企業が両立支援施策などがあることを強調しても、やはり出産や育児とキャリアとを両立させていくことはとても難しいという(多分正しい)予想のもとに、会社が変わっても、自分のキャリアを続けていくためには、何が必要なのかを考えるようになってきたのかもしれない。
 今回の話題とは少しずれるが、会社の選択にあたって、企業のグローバル度を気にし始めたのも同様の現象だろう。昨年あたりから急激に企業が「グローバル人材求む」をメッセージとして出し始め、それに積極的に対応する学生と消極的な反応を示す学生が明確に分かれてきたように思う。学生というのは案外企業の動きやメッセージに敏感なのである。

 話を戻すが、ここで強調しておかなくてはならないのは、優良企業に就職していく優秀な学生が、どういう理由だとしても、内定をもらった企業から転職する自分をかなり現実感のある未来だとして認識していることである。また問題点や不適合感を解決するための転職という選択が自然になってきた。
 その意味で、学生にとって「終身雇用」や「長期雇用」というのは、確実に想定外のものになりつつあるのである。一つの企業に長く勤めるということは、あったらよい姿だと思っていたとしても、彼ら・彼女らにとって可能性の低い未来になったのである。
 そしてここで考えなければならないのは、企業側がこうした学生の意識転換にどこまでついていっているのか、ということである。表面的には「終身雇用は終わった」と言いつつ、施策面や出すメッセージでそうした脱却をはかっているだろうか。この若者たちは、長期的な就社を前提とせずに、今後の職業生活を送っていくのである。そしてその結果、多くの人事管理や経営の仕組みややり方を長期的に働くということを前提にしないで評価する可能性が高い。

 例えば、少し前までは多くの企業で実施してきた、2、3カ月にわたる合宿形式の新入社員研修。サラリーマンとしての心構えを教え、これから長い間一緒に働く仲間としての基盤を築いていくために行われてきた。今でもやっているところはあるみたいだが、聞いた話によると、ある企業から、週末も拘束される長期合宿研修の知らせをうけとった学生が、この会社は「ブラック企業」ではないかと悩んでいたというのである。ブラック企業とは、労働基準法などの法令などに抵触したり、または抵触すれすれの労働を従業員に強いたりする企業のことだが、名前を聞いてみると、その企業は誰もブラックだと思うはずのない企業である。あまりにも無知ということなのかもしれないが、視点を変えると、この学生はなぜ3カ月間も、週末も含めて研修所に缶詰めになるのかが理解できなかったということなのだろう。もともとその企業で長く勤めることを想定していない場合、合宿による仲間意識や結束力をつくる目的が理解できないのかもしれない。

 もう一つの例をあげるとすれば、課長など最初の管理職までの長い道のり。図表1にある調査結果によると、本格的な管理職である課長になるまでに、最速者の平均が14年程度、一般的な平均が20年以上である。長期に雇用されることを前提としないと、そこまで待てないという若者も出てこよう。
 さらには若年層の育成のために行われる上司の職場育成。多くの場合、どのぐらいの期間でどこまで到達するかなどに関するプロセスの共有化をせずに、とにかくOJTが行われることが多い。または「おまえを一人前にするために必要なんだからな」程度のざっくりとした説明だけで始まってしまうOJT。先の見えない状況のなかで、なぜそのOJTに積極的に参加しないといけないのかを理解せずに退出してしまう人も多いだろう。

■「企業内人材育成」は過去の遺物になり始めている

 私は、別にこうした施策が悪いといっているわけではない。必要な場面も多いだろう。ただ、なぜ3カ月の新入社員研修が必要なのか、なぜ管理職までそんなに長い道のりがあるのか。職場での育成はどういうプランで行われ、どういう進捗管理があって進められていくのか。こうしたことを言葉で説明してあげなくてはならないのである。
 もともとよって立つ前提を共有していないのだから、説明なしでは、なぜ特定の人材管理の仕組みややり方が必要なのか理解できないのである。または人材管理の考え方に抜本的な変革が必要なのである。「終身雇用」時代の人事管理をそのまま実施していたのでは、長く勤めることがありえる未来のひとつになってしまった若者には拒否されるだけなのである。

 考えてみると、海外の現地法人で、外国人従業員に対し日本企業特有の人材管理をやっていこうとするときと同じである。これまでは必要ではなかった気遣いまたは修正が必要なのである。これまでの想定を想定外だと認識して、より丁寧な人材管理を行わなくてはいけない点では同じである。
 またこうした働く人の意識変化は、働く人自身にも大きなチャレンジを投げかけることも事実である。具体的には、継続的な学びの要請である。よく知られているように、これまでの働く人のキャリア開発は、企業主体、またはそこまでいかなくても企業と働く人との協働作業として行ってきた傾向が強い。特に大企業の中核従業員はそうであった。企業の提供した枠組みのなかで、働く人は自分のスキルを磨いてきた。
 だが、ここまで見てきた働く側の意識変化は、企業の育成投資へのインセンティブを低下させる。また競争環境の変化により、企業は必要なスキルや能力を極めて短い時間で獲得することを余儀なくされ、企業にとってこれまでのような時間がかかる企業内育成を行う意味が減少する。企業内育成と長期雇用は、一方がなくなれば、もうひとつもなくなるのである。実際、米国では、すでにこうした傾向が進み、「企業内人材育成」は過去の遺物になり始めているといわれる。

 またわが国の場合、そこまで極端な状況にならないとしても、今後企業は、コア人材(企業経営の中核となる人材)の範囲を絞り込み、多くの人をノンコア人材として扱うなかで、コア以外の人材に関しては、育成投資を減少させていくことが考えられる。
 そして、コアとノンコアの区別は、本人の潜在能力だけではなく、企業のもつ経営戦略や事業戦略によって決まる場合も多いので、こうした状態には能力の高低や企業の経営状態にかかわらず、誰でも陥る可能性がある。そうした状況に対応するためには、一人ひとりがキャリアのうち、かなり長期間、学習を継続しなければならない。

 図表2にあるように、最も勉強している課長レベルでも、仕事のための勉強をしていない人の割合が40%弱にもなる状態ではどうにも心もとないのである。若年層では勉強してない割合がさらに高い。リストラでも、自己都合退職でも、他の企業に移るためには継続的な能力開発が必要なのである。長期雇用を想定外に置いた後、その方法は自己投資しかないのである。


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一橋大学大学院商学研究科教授
守島基博=文
東京都生まれ。慶應義塾大学文学部卒業、同大学院社会学研究科社会学専攻修士課程修了。イリノイ大学産業労使関係研究所博士課程修了。組織行動論・労使関係論・人的資源管理論でPh.D.を取得。2001年より一橋大学商学部勤務。著書に『人材マネジメント入門』『21世紀の“戦略型”人事部』などがある。
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