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なぜ給料が二極化するのか? 年収200万円と800万円の人

人には「聞かれたくない」質問が、ひとつくらいあるのでは。記者にもあるのだが、そのひとつが「未来」について。

 10年後、ドイさんはどうなっていると思いますか? と聞かれても、答えに困ってしまう。なぜなら「考えたくない」という気持ちがあるからだ。そんなことを言っていると、ビジネス書なんかでは「ビジネスパーソンよ、未来の目標を持て!」などと書いていそうだが、どうもこの類の話が苦手。

 なぜ苦手意識があるのか考えてみたところ、たぶんいろいろなことを“逆算”しなければいけないからだ。例えば「10年後、自分はこうなる」と決めたら、その目標に対してこのように逆算しなければいけない。「2~3年以内に、コレとコレとコレをしなければいけない」「ということは、1年以内にアレとコレとソレを身につけなければ」「そう考えると、毎日、しっかり生きなければいけない。1分1秒が勝負だ!」という話になって、息苦しくなってしまうのだ。

 しかもその目標というのが、どうもあいまいなので、逆算していても不安に感じてしまう。「こんなことをやっていて、いいのかオレ?」といった感じで。このような話をしていると、ちょいちょい仕事をご一緒させていただいているH氏が、こう言った。

 「じゃあ、『10年後はこんな世の中になるよ』というヒントがあれば、目標をもてるでしょう? フジハラさんにインタビューしてみては?」――。

 フジハラさんとは、藤原和博さんのこと。リクルートを退職された藤原さんは、その後、都内では義務教育初の民間校長として活躍された。最近は「10年先のビジネスパーソンにとって必要なこと」について、講演会などで語っているという。

 「2023年」と聞いても、まだまだ時間はたっぷりあると思いがちだが、環境変化のスピードは速い。私たちの親が生きてきた時代とは、きっと違う働き方が求められているはずだ。10年後の社会はどうなっているのか?――そのヒントを探るために、藤原さんに会いに行った。

 藤原さんに話を聞く前に、彼の経歴を簡単に紹介しよう。藤原さんは1978年、大学を卒業後、リクルートに入社。30代前半で営業本部長に就任し、その後は欧州にも駐在した。40歳のときに同社を退社し、会社とパートナー契約を結び「フェロー」(客員社員)に。そして47歳で、東京都では義務教育初の民間校長に就任した。5年後に退任してからは「教育改革」を広めながら、東日本大震災の支援活動なども行っている。

 さて前フリが長くなってしまったが、そろそろ藤原さんの声を紹介しよう。

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ホリエモンが、今どうしても伝えたいこと

今年11月10日に刑期満了を迎えた、ホリエモンこと堀江貴文氏。ゼロからの出発となるタイミングに合わせて、新刊『ゼロ』を上梓した。出版界のドリームチームを結集し、ミリオンセラーを狙う同作で、ホリエモンが伝えたかったことは何か。1時間半にわたるインタビューを、動画とともに2回に分けて掲載する。

これまでのイメージと違う理由

――堀江さんの新刊『ゼロ』を読みましたが、今までの堀江さんのイメージとかなり違うと感じました。

堀江:これまでは、「いいことを言っていたら伝わるだろう」「伝わらなくてもわかってくれる人だけわかってくれればいい」というスタンスでいたのですが、それじゃダメだと気づいたのです。実際には本意とまったく正反対に受け取られることもあって、伝えたい人たちにも伝わらないし、痛い目にも遭う。伝えたいことがあるなら、もっと誠実に伝えないといけないと思いました。

――これまで自分のPR戦略やブランド戦略を、考えたことはなかったのですか。

堀江:全然、考えたことがないですね。

――ムダだと思ったからですか。

堀江:相手がわかるべきだと思っていた。でも、なかなかわかってもらえなくて……。

――米国の場合、経営者はPRの専門家を使ってカリスマ的なオーラを演出したりもしますが、日本の経営者の場合、そうしたブランド戦略に疎い傾向があります。

堀江:僕の中では正直、そこまでつくるのは窮屈じゃない?という思いがあります。でも、そうしないと伝えたいことが表面だけで止まってしまうので、もっと真剣にやらなければいけないのでしょう。少し上目線に聞こえてしまうかもしれませんが、僕もみんなに歩み寄らなければいけないし、みんなも僕に歩み寄ってほしいと思っています。

――『ゼロ』には、堀江さんを嫌ってきたオジさんたちが、堀江さんを好きになるようなエピソードが多く記されています。

堀江:僕が歩み寄ったのは、そういう苦労エピソードを初めて明かしたことです。ただ、あまりにもドロくさい方向に行きすぎると、「努力にこそ価値がある」「結果なんかどうでもいい」みたいな極論になりがちなので、努力賛美や労働賛美になりすぎないように、表現を注意しました。すごく微妙なバランスで書いています。

――新聞配達の話やご両親の話、モテなかったエピソードなどをオジさんたちが知っていたら、受けも違ったでしょうね。

堀江:でも、そういう自己プロデュースはしたくなかったですから。

――地方から東京に出てきた人は、堀江さんとレベルは違うにしても共感する部分があると思います。刑務所で読んだ1000冊の本の中で、重松清さんの小説『とんび』に号泣したそうですね。

堀江:あれは泣ける話ですよ。まあ、地方出身者にしかわからないかもしれない。でも、僕はあの小説の息子みたいに「いい子」にはなれないですが。

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5年後、テレビ業界は食えますか?

何かにつけ不確実性の高い現代。一生安泰の仕事も、未来永劫つぶれない企業も存在しない。自分の仕事に明日があるのか――それをつねに考えておかないといけない時代だ。 この連載では、悩めるビジネスパーソンからのキャリア相談を募集。外資系金融、コンサル、ライブドア、企業再生コンサルなどを渡り歩き、数多くの業界やスタートアップに精通する塩野誠・経営共創基盤(IGPI)パートナーに、実践的なアドバイスをしてもらう。

 今回は特別版として、佐々木紀彦編集長が、メディア人、ジャーナリストのキャリアについて相談する。


これから映像メディアはどうなるか

佐々木:塩野さんはライブドアにいらしたとき、フジテレビ・ニッポン放送の買収にかかわりましたよね。

塩野:ええ、当時、取締役だった熊谷さんと一緒に実務・交渉を担当しました。

佐々木:そのとき、メディアのこれからについて、そうとう考えられたのではないですか。

塩野:それはもう目の前の現実として考えました。

佐々木:最近、私もメディアに関する本を出しました(『5年後、メディアは稼げるか』)。扱ったテーマは、活字メディアの今後なのですが、最近、講演会や取材で、テレビなどの映像メディアはこれからどうなるのかと聞かれるようになって、私はよくわからないので、答えようがないんです。

そこで、塩野さんに映像メディアと活字メディアの両方についてうかがいたいと思います。

塩野:わかりました。ライブドアがニッポン放送株を取得したのは2005年2月8日だったのですが、先日、フジテレビでベンチャー関連のイベントがあって私が行きましたら、「いちばんフジテレビに来ちゃいけない人じゃないですか」と、会った人みんなに言われました(笑)。

テレビとネットの融合はシンプルなこと

佐々木:もう8年も経つんですね。この8年でテレビは変わりましたか。変わっていないですか。

塩野:当時、いろんな方々が、テレビとネットの融合というのを「未来の魔法の箱」みたいに漠然とイメージしていたのですが、ライブドアは「いや、全部の番組にURLをのせて、番組に出ているモノや情報がすぐ買えればいいだけなんですよ」と言っていた。

今となっては、もう当たり前ですよね。それこそテレビ局がベンチャーキャピタルをつくる時代になっている。でも、その頃は「それだけのこと?」みたいな感じだったんですね。「もっとすごい未来が起こるんじゃないの?」と、テレビとネットの融合ってもっとSFチックなことをみんなが期待していた。

今はそういう時代が来ましたよ。テレビ本体を買ったら、ネットにWiFiで接続されて、オンデマンドで何でも見られますし、YouTubeが見られますからね。2000年初頭は役所も電気メーカーも、「テレビでインターネットの変なモノが見れたら、誰が責任取るんだ?」とか心配していましたから。時代は変わりましたね。でも、テレビとネットの融合って本当はすごくシンプルなことなのです。人々は結局、テレビを見ながらパソコンで検索したり、スマホをいじるというふうになっている。実はもうこれで融合なんですよ、という話だったのですが、2005年の当時は全然ウケなかったですね。


テレビの強さはアジェンダ設定力

塩野:テレビのメディアとしての現在のポジションをいうと、テレビはやっぱり相変わらずめちゃくちゃ強いですね。


その強さって、「アジェンダ(議題)設定力」なんですよ。テレビでネタ出しされたものを、みんなでソーシャルメディアで盛り上がるでしょう。これは8年前から言っていたのですが、その議題設定力はまったく衰えていません。

「笑点」の大喜利のようなもので、「あまちゃん」とか「半沢直樹」というお題を出されて、みんなが座布団の上に乗っかって、ソーシャルメディアで盛り上がる。テレビを見ながら、パソコンを開いてスマホをやって、半沢直樹が土下座したときにみんなツイートするという。「バルス祭り」なんかもそうですよね。

ネット発の話題にしても、たとえば炎上した話とかも、それがテレビで取り上げられて初めて、お題になったことがリテラシーを超えてマスにわかるというところがまだあります。この「アジェンダ設定力」がやっぱりテレビは強い。

佐々木:むしろ強まっているぐらいですよね。

ネットのニュース記事は「今ここまで」

塩野:一方で、ニュースメディアとしてのテレビというところでは、新聞同様、次の打ち手は必要ですが、そもそも調査報道自体をそんなにウリにしていない。

テレビは尺が決まっているけれども、ネットは決まっていないというのも大きな違いです。まさに「東洋経済オンライン」の私のこの連載(「キャリア相談 君の仕事に未来はあるか?」)もそうですが、あんなにダラダラ書いて、全部載せられますからね(笑)。

ロイター、ブルームバーグの経済ニュースに代表されるように、1回出したニュース記事を何度もアップデートしている。まさにネットの特徴です。だから、ネットはニュース記事が日付と時刻入りなのです。「今ここまでのお知らせですよ」というマーケット情報。字数は全然関係なく、アップデートをし続ける。


オピニオンにポジションを取る

塩野:それとポッと出の書き手は、ある事象に対する歴史的分脈をそんなに踏まえていないですよね。それを踏まえるマインドセットがないと分析もできないし、深いものは書けない。

既存の新聞であれ週刊誌であれ、最近、書き始めたような人は、この事件の背景にはこういうことがあったという視点があまりありません。

たとえば金融行政について書くときに、1990年代後半に山一(証券)や長銀(日本長期信用銀行)の経営破綻や飛ばしの問題があって、金融行政自体も官僚の接待問題や腐敗をさんざん言われて、1回、大転換期があり、再スタートした、という経緯を踏まえて語れるか。

それなりに長く書いている書き手でないと書けないし、それを考える環境にいた人でないと獲得できない能力です。

佐々木:その意味で、日本のジャーナリストが厳しいのは、組織の中でローテーションをするので、ひとつの分野に強い専門ジャーナリストがあまりいません。

塩野:ローテーションせずに同じ部署で専門性を高めていくというよりは、上司から「おまえ、もうちょっと昔のことを調べろよ」と言われる環境にあるかということです。個人ブロガーは上司に何も言われないですからね。

動画などを含めてベストな媒体を選択し、ジャーナリストとして署名に意味があるようにするのであれば、オピニオンにポジションを取るしかないです。ストレートニュースに対して、ジャーナリストが自分はこういう意見だというポジションを取って書けるかどうか。

佐々木:今まではポジションを取らないことが美徳だったわけですから、これからは発想の転換が必要ですね。

塩野:ポジションを取らずにマスを維持することのジレンマを、まさに新聞が直面しています。グローバルでみて、日本ほど特定の新聞の部数が多い国はない。新聞が言う「われわれ」とはいったい誰なのか。

よく言われることですが、年収1500万円の記者が、年収150万円のシングルマザーの「われわれ」に入るのですかと。

佐々木:人々が多様化しているのに、新聞はマスを追わないといけないのですね。

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ホリエモンが、もしメディアの経営者だったら

 今年11月10日に刑期満了を迎えた、ホリエモンこと堀江貴文氏。ゼロからの出発となるタイミングに合わせて、新刊『ゼロ』を上梓した。出版界のドリームチームを結集し、ミリオンセラーを狙う同作で、ホリエモンが伝えたかったことは何か。1時間半にわたるインタビューを、動画とともに2回に分けて掲載する。

【詳細画像または表】

※ 前編はこちら:ホリエモンが、今どうしても伝えたいこと■ テレビはNHKになるしかない

 ――本のメディアについて話をしてきましたが、次はテレビについて聞きます。テレビというメディアは、堀江さんが2005年ごろにいろいろ仕掛けてから、ネットとの融合などがある程度、進んでいる部分もあると思うのですが、堀江さんが当時、描いていたテレビの未来と今のテレビは近くなってきていますか。

 堀江:全然、近くないです。やるべきことをやっていないですね。

 ――今、堀江さんがテレビ局の経営者だったら、何をしますか。

 堀江:NHKになるしかない。

 ――具体的にはどういうことですか。

 堀江:有料サブスクライバー(加入者)モデルにするしかないということですよ。

 ――テレビに広告が入っていて無料で見られてもですか。

 堀江:広告が入らなくなっているから、経営が苦しくなっているわけでしょう。

 ――今、ちょっとだけ戻っていますけど。

 堀江:ちょっと戻っているのは、広告収益が戻っているのではなくて、放送外収入が伸びているからですよね。テレビが不動産で儲けてどうするんだと思います。で、これまで入れていなかった広告を入れ始めている。パチンコ、消費者金融、アダルト、よくわからない健康食品とか、以前は絶対に入れなかったようなところを。

 ――NHKになるということは、月額料金を徴収して米国のケーブルテレビのような形で見せていくということですか。

 堀江:いや、なぜ動画コンテンツのことしか考えないのかが、僕はよくわからない。フジテレビ買収騒動の頃によく言われていたのが、「まだテレビで動画配信を見るわけがない」ということ。そうじゃない。テレビ局が持っている価値は、実はリーチ(到達率)しかない。

 ――コンテンツ制作能力はありませんか。

 堀江:制作しているのはほとんど制作会社ですからね。テレビ局は、国からもらった免許で安い電波使用料でリーチを仕入れているだけです。


■ 僕だったら東京MXを買う

 堀江:でも今、面白い現象が起きています。深夜枠って制作委員会方式で買えるのです。深夜枠を買って、番組を安く作って流して、それをDVD化したりして回収している。作った番組を地方局に「おカネはいらないから流してくれ」と言うと、地方局はコンテンツがタダで手に入るので流しますよね。そうすると、DVDがすごく売れるらしいのです。

 だから、ネットと融合する必要もないというか。東京MXとかを買って、いいコンテンツを作ることができると、すごいことになるかもしれない。僕だったら今、東京MXを買いますね。

 ――最近、MXは面白くなってきていますよね。

 堀江:MXはすごい新境地を開拓しましたよ。「5時に夢中! 」って、夜の商売の人にとっての「あさイチ」みたいな番組です。

 ――マツコ・デラックスさんもあの番組から出ました。

 堀江:ミッツ・マングローブさんもそう。僕、ミッツさんと初めて会ったの「5時に夢中! 」ですよ。テレビ局はやっぱりMXがいちばんいいポジションにいると思います。

 ――では、堀江さんだったらMXを買って、コンテンツに投資をしまくり、地方局に売る、もしくはタダで配る、と。

 堀江:もう何百億円とかけて、いいコンテンツをバンバン投入しますよ。もちろん、オンライン動画配信などもマネタイズしていきますが、いちばん大事なのは月額会員を獲得すること。だから、スマートフォンアプリなどで徹底的に顧客誘導して、月額課金に持っていく。課金しないとできないような参加型のコンテンツを作ります。

 僕が当時、それをテレビ局に説明したら、「凡庸なアイデアしか出てこない」と言われましたけど、どうして凡庸じゃダメなのか。凡庸なものをたくさんやればいいのです。

 今だったら、番組中にアンケートやクイズを出して、スマートフォンでリアルタイム投票して、5秒後に画面に結果を出すとか、ニコニコ動画もやっているようなことを当たり前にやらなければいけないと思うのですが、やっていないですよね。そういう通り一遍のことの積み重ねでいいのに、いまだにやっていないのが信じられない。

――オンラインDVDレンタル事業を手掛ける米国のネットフリックス(関連記事:加入者3000万人! 急成長するネットフリックス)は、100億円も投資して、自社でいいドラマを制作してネット配信しています。そういう企業が日本でも出てくると面白い。 堀江:僕らはそれをやろうとしていたわけですよ。オンラインDVDレンタルサービスって、日本では僕らがいちばん最初に始めましたからね。「ぽすれん」というサービスを。今はゲオに売却されましたが。同時期にツタヤ(カルチュア・コンビニエンス・クラブ)が「ディスカス」を始めました。

 今、いちばんネットフリックスに近い位置にいるのは、DMM.comですよ。まだアダルトがメインですけど、最近、独自制作のコンテンツで「艦隊これくしょん~艦これ~」というのがはやっています。まあ、自衛隊の艦隊が美少女キャラになっているという、僕にはよくわからないコンテンツですけど、「艦これ」はすごいです。バズってますよ。DMMの会長がやっぱり先進的なのです。

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年収2000万円程度で満足していないか? 誘惑に負ければ衰退の道

 私の顧客をはじめ、年収1億円に達した人たちを見ていると、1億円を稼げるようになるまでには、いくつかの分岐点がある。

 そのひとつが、年収2000万円から3000万円にかけてだ。

 このあたりの額を稼げるようになると、1日に数万円ほどの小遣いを使えるようになる。毎日、一流レストランで食事をするといった贅沢も可能だ。

 すると、これ以上稼がなくても、いまのままでいいのではないかという気持ちが生まれてくる。現状に満足して、事業をはじめたころに抱いた志やハングリー精神を失いそうになる。そればかりでなく、周囲からの誘惑も増える。

 実際、私の経験でも、年収2000万円を超えたあたりから、急にそれまでとは違う人たちが寄ってくるようになった。だが、たとえば水商売の女性が近づいてきたとしても、それは江上治が素敵だからではなく、店に頻繁に通ってくれたり、高級な酒のボトルを入れてくれたりするからだ。


そこで自分を見失い、誘惑に負けると、あとは衰退の道が待ち受けている。

 もうひとつの分岐点は、本業が一応の成果を収めたときだ。

 たとえば、これまで見たなかでは、調子に乗って多角化をはじめるケースがある。

 私の元顧客に、Mさんという経営者がいる。Mさんは人材派遣ビジネスで成功し、創業4年で年商100億円、年収2億7000万円を稼ぐまでになった。

 ところが、そこで魔がさした。本業以外でミャンマーに進出するというギャンブルのような事業をはじめてしまったのだ。

 結局、信頼していた部下の裏切りも重なって、本業もろとも会社を破綻させてしまった。

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